人事評価を高めるためには、評価期間の後半で頑張って良い結果を出すことが大切です。

そして、合わせて評価面談の準備をしっかりと行って、無事に乗り切ることも重要です。

このように重要なポイントは、評価期間の終盤から終わってからになるため、期の途中はおろそかになってしまいがち。

でも、より良い結果を出し、より良い人事評価を勝ち取っていくためには、期の半ばで取り組むべきことがあります。

それは、「途中で半期の仕事の振り返る」ということ。

この途中の振り返りを行うことで、あなたの「半期の目標達成」が、確実なものになっていきます。

以下の記事内容を参考にぜひ取り組んでください！

個人目標は、どれくらい達成できているか

期首に「この半期で、自分はこういうことをやる」という目標を立て、上司と「握り」をなさったことでしょう。

それが現時点で、どの程度、出来ているかをチェックしてみてください。

目標の再確認

まず、半期目標ですが、ほとんどの方は「複数」設定していると思います。

その全てを意識しながら日々、仕事をするのが理想ですが、なかなかそうはいきません。

優先順位の低い目標は、どうしても後送りになってしまいますし、目標そのものを忘れてしまっていることもあります。

ですから、半期のなかばという、まだ時間が残っているタイミングで、再確認しておくことが大切です。

進捗状況の把握

営業の仕事をしている人は毎月の目標を、プロジェクトに関わっている人は、その工程表に基づき、仕事をしていると思います。

それらに照らし合わせながら、予定通り「できている／できていない」のチェックをしてください。

次いで、「できている／できていない」いずれの場合も、その理由を考えてもらいたいのです。

そして、以降の対応を検討します。

計画の見直しは十分ありえますし、場合によっては、目標を変えることもあると思います。

できている場合

「できている」場合、その理由を見つけにくいかもしれません。

しかし、深く考えていくと、「自分自身が成長しているところ」を見つけられると思います。

この成長とは、ほんの些細なことかもしれませんが、自覚していなかった分だけ、見つけたときの嬉しさは大きいものです。

残りの期間、現状通り進めていけば目標達成となると思います。

余力があれば、目標の上方修正を行う、あるいは、次の半期の目標をざっくりと考え、それに向けた準備を始めるというのも手ですね。

できていない場合

「できていない」場合の理由は、見出しやすいと思います。

そして、そのほとんどは、一言で言えば「時間が足りない」となるでしょう。

ですが、そこで終わらせずに、「なぜ時間が足りなかったのか」まで、つっこんで考えてもらいたいのです。

すると、

1. 仕事の量に対して、労力が足りない
2. 仕事の質に対して、能力が足りない
3. 予定していなかった別の案件が発生し、それに対応した
4. 予定していなかった変更が入って、仕事の量・質が増えた

といったあたりに分類されると思います。

＊もちろん、「さぼっていた」というのは論外ですよ。

残り期間で成すべきこと

次に検討すべきは、残り２ヶ月半の間で目標達成できるかどうか、です。

一概には言えないのですが、これまでと同じことを続けていたら、達成は難しいと言わざるをえません。

１と２は、残念ながら自分自身の力量が、目標または計画にマッチしていなかったということになります。

したがって、

• 他者の力を借りて補う
• 目標を下方修正する
• 納期（目標達成時期）を後送りする

いずれかの手を打つ必要があります。

３と４は、計画を圧縮することで対応が可能か、その圧縮した計画は実現可能かを吟味する必要がありますね。

特に４は、クライエント、他部署、場合によっては上司からの、指示の途中変更やダメだしなんかが想定されます。

いわゆる横槍のようなものもあるかもしれません。

ですが、必要な追加事項でしょうし、締め切りギリギリに言われるよりは、まだマシなのです。

これも含めどう対応するかが大切になってくるのです。

上司への相談と助力を得る

上記は、いずれも対応方法を検討した上で、上司と相談し、必要な軌道修正をかけることが大切です。

これをやらないと、「期末にフタを開けたら、目標未達成だった」という問題が起きます。

が、それ以上に大きな問題は、「このままだと達成できない」からと無理な仕事をひとりで背負い込んだり、自分自身を精神的に追い込んでしまうことなのです。

それだけは、絶対に避けるべきです。

「こんな相談を上司にしたところで、認めてもらえるわけがない」

現実的には、同意してくれない上司もいると思います。

特に目標の下方修正などは、上司も立場上、そうやすやすと認めるわけにはいかないでしょうからね。

それでも、「このままでは目標達成は困難だから、こういう手を打ちたい」という相談はすべきなんです。

上司に相談することによって、状況をシェアし、打つべき手を打てるからです。

そもそも上司は、結果責任を負っているわけですから、それが達成出来そうにないときは、コミットし、対応策を考える、または、判断するのが、最も重要な仕事のひとつですからね。

管理職が行う人事評価の裏側をご紹介しています！

自分の成長と組織への貢献の確認

あわせて、やっておきたいのが、自分の成長度合いと組織への貢献度の確認です。

これらは、半期目標達成には直接、影響しませんが、まさに「自己成長の意識付け」のために大切なのです。

前期に比べて自分はどう成長しているか

自分自身で「こうなろう」という目標があった場合、それに対して、どんな努力をし、現状はどうか、を振り返ってみればよいと思います。

また、特になりたい姿をイメージしていなかったとしても、上述の通り、仮にささいなことであっても、何か進歩しているはずです。

自分自身をポジティブに捉え、自分の良いところを探すつもりで、成長した点を見出してください。

組織に対して何を貢献したか

これも、意識した・しなかったに関わらず、自分は組織に貢献したはずとの見方で、振り返ってみてください。

本来業務での貢献は当然ですが、仮に成果を出せなかったことでも、お客様やクライエントから良い反応をもらえたら、それは、組織に対する立派な貢献だと言えます。

また、業務の効率化を図った、他のメンバーを助けた、他部署との関係を改善した、などなど、自分の成長のみならず、組織にプラスの影響を与えたことも多々あるでしょう。

ぜひ、それらを見出してもらいたいのです。

これまで思わなかったけれど、「自分って、結構、組織に対して貢献しているなぁ」という気付きが、必ずありますよ。

おわりに

以上、半期なかばの振り返りについて記してきました。

すでにお分かりでしょうけど、このタイミングでやる意味は、これから見直しても、期末までにリカバリーが効く時期である、ということにあります。

これより前であれば、まだまだ分からないことが多いでしょうし、これ以降に行ったら、打てる手はあるけど時間が足りない、という状況になりかねません。

なので、この時期にやることが大切なのですね。

それと、振り返った内容は、必ずメモをとっておくことをおすすめします。

頭の中で考えるだけだと、どうしても忘れてしまい、実行に移せないことが、まま、ありますから。

そして何より、この一連の振り返りは、期末に実施されるであろう評価面談に向けた大きな準備になるからです。

ぜひ、記録しておいてください。

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では、また！

人事評価をする人、それは上司ですよね。

本記事では、上司がどのような視点で、どのような方法で人事評価を行っているのかをもとに、何をアピールすべきかをご紹介します。

結論を先に書くと

こととなります。

では、上司は一体何を知りたいのか？ここを解説していきます。

あわせて、上司自身はどのような評価をされているのかを記しますので、ご参考にしてくださいね。

人事評価における上司の視点

相互理解という視点

人事評価者である上司の一番の仕事は、その組織の期間の目標を達成することにあります。

そのために、部下それぞれに仕事を分配し、進捗を把握し、必要に応じて業務指示を行います。

人事評価面談を行うに当たって上司は、組織全体の成果の元である部下個々人の成果について、相当程度、把握して臨むものです。

つまり、あなたがどれくらいの成果を出したかは、上司は事前に知っている、ということです。

「個人の成果が分かっているのだったら、いちいち面談なんかやらなくてもいいのに。把握している情報をもって評価すれば良いではないか」

と思うかもしれません。

数字のような定量情報だけで人事評価するのであれば、それでも良いでしょう。

しかし、成果にいたるまでの過程や、数値化できない貢献度、本人の考えや行動などの定性情報については、上司は十分把握できていないことがあります。

なので、あらためて確認し、共有し、納得しあう必要があるのです。

いわば、「出来た・出来なかった」という結果だけを判断材料にしたり、上司の好き嫌いや勝手な思い込みだけをもって一方的に人事評価しないためともいえます。

日常のコミュニケーションがしっかり取れていれば、上司と部下の意見に大きな隔たりはないでしょう。

それでも、人事評価面談という場で、改めて”真剣”に話しあうことで、双方の納得性は高まりますし、今後、何をどうやっていくかを確認し合うことも、とても大切なのです。

さらに、部下にしてみれば、日ごろ、言いたくても言えないこともあるでしょう。

上司にしてみれば、話してもらわないと分からないことが多々あります。

それらを話し合うための場としても人事評価面談は重要なのです。

このように、人事評価面談は評価のための単なる情報収集や、概ね固まっている評価結果を納得させるための儀式ではなく、相互理解を得る場なのですね。

評価する上司が知りたいこととは？

部下が行う人事評価面談の事前準備とは、

「上司が知りたい（だろう）ことと、自分が知ってもらいたいことを、あらかじめ整理しておくこと」

です。

では、評価する上司が知りたいこととは一体、何でしょうか？

例えば、期中に「自分の連絡ミスによって、お得意様に迷惑をかけた」といった出来事があったとしましょう。

大きな問題になりかけて、社内は一時、大騒ぎになりましたが、その後の対応がうまく行って、幸いにも事なきを得ました。

そして、お得意様に対するリカバリーはもちろん、なぜその問題が起きたのかという原因究明と、今後起きないようにするための手立ては、すでに終わった、という状況を考えてみてください。

あなたに起因する問題が発生したけれど、一件落着している。

仕事をしていれば、このようなことはしょっちゅう起きますよね。

さて、上司が面談の場で知りたいのは、こういった問題に対して、

部下は、この問題をどう捉え、以降、どのような行動を取ったのか

なのです。

部下にとっては「終わった話だから、もういいだろう」という思いがありますよね。

バツの悪い話を、自分から蒸し返したくないですし。

でも上司は、このような出来事、特に失敗したことがあれば、それによって部下がどう変化していくかを、ずーっとチェックしているものなのです。

失敗は失敗、起きてしまったことは変えようがありません。

上司の立場であれば、失敗した事実は、人事評価において正当に評価（ほとんどはマイナス評価）せざるを得ないものです。

しかし、失敗をきっかけにして、部下本人の物事の捉え方や、考え方、行動の仕方といった、いわばビジネスパーソンとしての「変化」を見るのです。

失敗を糧に成長できる人か

意に介さず停滞する人か

気にしすぎて後退してしまう人か

さらに、失敗をきっかけに成長したのであれば、どのような方向でどの程度成長したのかもチェックしています。

こうやって上司は自分がチェックした内容が、正しいかどうかを確認したいもの。

なので、部下本人の口から「どう考えて何をやったか」を聞き、自分のチェックした内容とすり合わせを行います。

その結果は、人事評価における情意評価と能力評価の判断材料となるのです。

そして、これらを総合的にみて、次期の育成方針、具体的に言えば、担当してもらう業務や期待するレベルを考えますし、さらに言えば、昇格や次に異動する際の異動部署・担当する業務を決める要素とします。

評価面談の場で、自ら

「あのとき、あんな失敗をしたけれども、そこで自分は大きな気付きを得て、今はこう行動している」

と、しっかりアピールすることが、自分自身の評価を上げることになります。

（もちろん、アピール通り実行していることが前提ですが・・・）

部下から失敗話を切り出せずに、上司から質問されるというのは、ハッキリ言ってよろしくないですし、その出来事に言い訳しか出来ないようでは上司からの評価は悪くなります。

まして、忘れてしまっているなどは、論外ですよ。

今から面談までの間に、失敗話をできるだけ思い出して、受け答えできる準備をしておきましょう。

上司自身も評価されているという視点

上司といえども、ほぼ全員、中間管理職、その上の上司から評価されています。

評価される項目は、立場によって大きく異なりますが、次の２つは厳しく追及されているものです。

組織成果

与えられた目標を達成出来ていてもいなくても、業務のプロセスや仮説立てと判断について突っ込まれます。

出来ていたら、

• 何をどうやったから出来た？
• もしやらなかったらどうなっていた？
• 別の選択肢は何があって、それを取らなかった理由は？
• その選択がよかったといえる根拠は？
• もっと伸ばせるとしたらどうすればよいか？
• なぜ今期、それをやらなかったのか？
• 次期は何をどうやって、どれくらい成果を伸ばす？

うんぬんかんぬん・・・。

目標を達成していても、上司はさらに上司から、根掘り葉掘り聞かれるのです。

これらの説明に際しては、自分自身のマネジメントのあり方と、実際に仕事をしている部下のパフォーマンスを具体的に示す必要があるのですね。

組織成果への自身のかかわり方は当然ですが、その元である部下個々の成果とパフォーマンスの把握は必要不可欠なのです。

人事評価面談で、上司から「なんで、そんなことまで聞くの？」と思う質問をされたときは、上司自身が評価面談を受ける際の情報収集と思ってよろしいかと。

人材育成

個々の部下を成長させることも、管理職の大きな評価要素と言えます。

１０年くらい前までは、お題目として人材育成は唱えられていましたが、「何を言ってもダメな奴はダメ」（＝だから、仕方ない）という甘い風潮もあったものです。

ところが昨今は、少数精鋭を目指すようになったためか、「ダメな部下をなんとかするのが上司の役目」となりました。

部下をダメなまま放置している上司は無能呼ばわりされます。

まして、「目標達成できなかったのはダメな部下のせい」などとは、口が裂けても言えないのです。

そして、人事評価ですが、ひとつは公平・公正な評価を通じて組織全体のパフォーマンスを上げること、もうひとつは社員個々の成長の糧とすること、との意味があります。

（と言いながら、総額人件費をコントロールする要素もあるわけですが・・・）

つまり、評価のための評価ではなく、

　部下のできていること、できていないこと、これからできるようにすべきこと

を明確にした結果が人事評価である、ということです。

部下の評価が正しくできているかは、上司が人材育成をしっかりできているかどうかの大きな判断材料にもなるのです。

もちろん、人材育成の一番大きな機会は、日頃の業務等での関わり方ではありますが・・・。

終わりに

一般的に、上司は部下に対して「良い評価」を付けたがるものです。

それは、部下の育成が上司自身の評価の大きな要素なので、部下の評価がよければ自分の評価も高まるから、なのですね。

あわせて、頑張っている部下・かわいい部下には良い評価を付けてあげたいと思うのは人情ですし、悪い評価をつけて、その部下から嫌われたくないという気持ちもあります。

一方、「良い評価」が高じて「甘い評価」となったら、それは社員の成長をジャマすることになりかねません。

こんな評価をしても、「おかしな評価を付けている」と、部下全員の評価のやり直しを命じられ、上司本人はマイナス評価を付けられてしまいます。

人事評価そのものには、裁量による部分が多々あります。

このあたりのバランスをどう取るかが、評価をする立場にとって難しいのですが、逆に腕の見せ所でもあるのです。

人事評価委員会では、良い上司、力のある上司は、納得性のある範囲の一番上のところで、自分の部下が良い評価となるようをギチギチと売り込みますからね。

以上、評価者の立場で記してきましたが、いずれにしても、期中はやるべき仕事をしっかりやって、振り返りもしっかり行い、そして、事前準備を怠らずに、評価面談に臨まれることがとても大切ですよ。

◆半期なかばでやっておきたい３つのこと 人事評価（人事考課）その５

そのうえで、たくさんの「スター」をゲットできればいいですね。

以上、ご参考になれば、幸いです。

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