部下を持ったら | ちょっと自由に生きるコツ

部下に業務を実行できる能力を身につけてもらうために

福ふくろう — Mon, 19 Apr 2021 13:02:00 +0000

部下に業務を実行できる能力を身につけてもらうこと、そして、部下に成長してもらうこと。

上司と言う立場になると、誰もが頭を悩ますのが、これら部下の仕事における能力アップという課題です。

こちらでは、部下に業務を実行できる能力を身につけてもらう方法と、上司としての心構えについて、思うところを記します。

部下に能力を身につけてもらう具体的な方法とは
部下にどうやらせるか
部下に期待しすぎないこと

部下に能力を身につけてもらう具体的な方法とは

とにかく「やらせる」

部下に業務を実行できる能力を身につけてもらう、そのためには、とにかく「やらせる」しかありません。

ですが、これがなかなか難しいのです。

部下は「やらない理由付け」をする

一般的に人は、知らないことや、やったことがないものに対して、「やりたくない」という気持ちが先立ってしまいます。

そうやって二の足を踏んでいるとき、人は情報収集に走りますが、残念ながら、「やらない理由付け」をするための情報を探すことがあります。

「やりたくない」という無意識が、そうさせているのかもしれません。

すると、知らず知らずのうちに集めた”後ろ向き”の情報をもって、分かったと勘違いし、「やったところで、しょせん、この程度」と、高を括ってしまうのですね。

これでは、部下は成長どころか退化しているようなものです。

このように、二の足を踏んでいる部下に「やらせる」ためには、ある種の強制力が必要です。その背中を押すのが、まさに上司の役目なのです。

部下に成長してもらうことは、経験してもらうこと

さて、部下に成長してもらうこととは、経験してもらうことと言えます。

実際にやってみることと、頭の中でイメージしていたこと（これは他人からの情報や、それに基づく自分の想像のことですが）には、大きなギャップが必ずあります。

このギャップこそ、経験しなければ分からないことなのです。

経験することによって、まずは、自分は知らない、できないということを自覚し、次いで、何を知り、何をできるようになるべきかが分かってきます。

それに対して自分が、自ら工夫し、乗り越える努力をすること、これがまさに成長に繋がるのです。

部下にどうやらせるか

では、上司として部下に「やったことのない仕事」をどうやらせるかについてです。

少し高いハードルを設定する

「未経験」の仕事では、現在の地力よりも少しハードルの高い仕事、可能であればひとつ上のポジションの人がやる仕事をさせると良いですね。

そして、事前にどこまで指導するかですが、いきなりノーヒントは無茶すぎます。

だからといって、１から１０まで、全て教えると「やらされ感」が出かねません。

（それ以上に、「何でもかんでも教えてもらえる」と勘違いしかねません・・・）

やはり最初に、70％程度を教え、残りの30％を自分で考えさせることが大事です。

部下にとっては、おそらく「どこまで理解できていて、どこから理解できていないか分からない」というモヤモヤした状態です。

この落ち着かない気持ちこそが、適度な緊張感となり、成長に繋がるのです。

履行確認とＨＥＬＰへの対処

部下が仕事に取り掛かった後は、上司はしっかりと履行確認し、部下からＨＥＬＰが出れば、適切に対処していきます。

（適切というのは、状況に応じた対応という意味で、何でもかんでも手助けをすれば良いということではありません）

こうやって、仕事が一回りした後、振り返りを一緒に行うこと。

さらに、できれば同じような仕事を2回か３回、繰り返させてあげると良いですね。

理由は、1回目での気付きを2回目に反映させること、つまり、ＰＤＣＡを回させることにありますが、同じ仕事を繰り返すことで定着させられるし、続けることの大切さを分からせることもできますから。

以上のことを何度も繰り返すことで、部下に業務を実行できる能力を身につけてもらえるのです。

部下に期待しすぎないこと

最後に、上記に相反することですが、「部下に対して期待しすぎない」ことも大切です。

通常、部下の能力から「これくらいは出来るだろう」と結果のレベル設定をします。

ところが、部下に対する期待が大きすぎると、意識しないうちに上司の「自分だったらこれくらいできる」が判断基準になってしまうのです。

つまり、「これくらい」が、部下にとっては、大変高い「こ～んなくらい」に変化してしまう、ということですね。

すると、高いレベルの結果を期待し、途中での指導内容は難しく、厳しすぎるものになります。

こうなると、部下はやる気をなくしてしまうし、場合によっては、出来ずにギブアップするかもしれません。

一方、部下がとても良い結果を出したとしても、上司にとっては「ものたりない」もので終わってしまうのです。

部下の成長のために、過剰に期待しすぎないことを意識していきたいものです。

部下に仕事を実行してもらうための適切な業務指示の出し方

福ふくろう — Thu, 15 Apr 2021 08:25:00 +0000

部下にしっかりと仕事をしてもらいたい！

だけど、部下はなかなか思うように動いてくれないし、結果もついてこないといったことはよくある話。

このようにうまくいかないのにはいくつか理由が考えられますが、もしかしたら上司であるあなた自身の「業務指示」の出し方に問題があるかもしれません。

そこでこちらでは、部下に仕事を実行してもらうための適切な業務指示の出し方について記します。

業務指示の大前提として上司が行うべきこと
業務指示をされた部下の目線に立つ
環境を整える
おわりに

業務指示の大前提として上司が行うべきこと

組織において、上司であるあなたの役割は、求められる成果を出すこと、つまり、部下に成果を出してもらえるように働きかけることです。

そのために上司が行うべきことは、

適切な業務指示を出すこと
その業務指示を部下に正しく理解させること
部下が業務指示を実行させるために必要な環境を整えること

が大前提となります。

業務指示をされた部下の目線に立つ

さて、上司として正しく業務指示を出しても、全ての部下がサクサクと動いてはくれません。

だからこそ、工夫が必要なのです。

ここで意識すべきは、「部下の目線に立つ」ということです。

部下の反応を想定する

まず第一に、「この業務指示を受けたときに、部下はどんな反応をするだろうか？」とイメージしてみます。

同じ案件であっても、部下によって反応は全く違うことが想像できますよね。

明らかに嫌がるそぶりを見せる部下もいれば、「喜んで！」と反応する部下もいるでしょう。

だからこそ、部下個々人の「能力・性格・価値観」、そして、現在、担当している他の業務の状況をしっかりと把握し、各人に応じた「業務指示」を出す必要があるのです。

部下が嫌がると思ったら

「嫌がる」だろう部下には、業務指示の際に、しっかりとした動機付けが必要です。

「なぜ、この仕事をやる必要があるのか」という理由、「この仕事をやることで、本人にとってどんなプラスがあるか」といった部下本人にとっての意味、などなどをしっかりと説明し、納得を得ることが重要です。

そして、嫌がる理由を聞きだし（往々にして、積極的に言いたがらないものですが）、それを取り除く方法を一緒に考えることも大切です。

部下が喜ぶと思ったら

「喜んで！」と反応する部下であれば、上司からの「動機付け」はあまり気にする必要はありません。

むしろ、本人から前向きの気持ちや達成したい目標などを言ってもらうことで、自発的に意欲を高めさせるほうが良いでしょう。

ただし、部下の能力や性格から「気をつけなければならないこと」は、具体的に注意しておく必要があります。

このように、部下に対する「業務指示」は、画一的・一方的ではなく、案件の内容と部下個々人の能力や性格などを考えて、それぞれに適した内容にカスタマイズして出すことが大切です。

簡単に言うと、業務指示する内容は同じだけど、部下によって言い方と言う内容を変える、ということですね。

部下と関わり続ける

第二に、「しっかりと出来ているかどうかを確認し、必要に応じてテコいれをする」こと、つまり、業務指示において部下と関わり続けることです。

部下に働きかける

部下によくある不満として、

「人にアレやれ、コレやれって命令するだけで、本人は何もしていない」

というのがあります。

部下の立場からすれば、上司は業務指示を出すものと分かってはいても、「丸投げ・ほったらかし」だと、仕事に対して「やらされ感」が高まるものです。

さらに、上司本人が「業務指示したことを忘れていた」などは最悪で、部下としては一気にやる気がなくなり、上司に対する不満は膨れ上がります。

絶対に避けなければなりません。

これらを防ぐためには、上司から部下に働きかけることが大切です。

タイミングを見はからいながら、上司から部下に「その後、どう？」と声をかけることを忘れないようにしたいものです。

進捗報告事項と期限を提示する

とは言いながら、頻繁に「どうなってる？」って聞けるほど、上司には時間はありませんし、部下にとっても変なプレッシャーをかけられているようで迷惑な話です。

そこで、一番最初に業務指示を出すときに、１回目の進捗報告事項と期限を提示しておくのです。

例えば、「指示内容を企画書にまとめて３日後、報告に来るように。それまでに迷うことがあったら、いつでも遠慮なく相談に来なさい」と伝えるのですね。

そして、３日後に報告に来た際に、「次は、○○について、実際に取り掛かる前に（または、○月○日に）」という風に、次回のテーマとタイミング（日時）を決めておきます。

その合間に、ポツンと「どう、進んでる？困ったこととか、ない？」と声をかけると、細やかな進捗把握が出来ますし、少なくとも部下の「やらされ感」はぐっと少なくなります。

テコ入れ

そして、テコいれです。

出来ていないところを見つけ、なぜ出来ていないのかを考え、それを出来るように手をうつことです。場合によっては、部下に成り代り、上司が対応することもあります。

このテコ入れも、「部下の目線」に立つことが大切ですね。

特に出来ていない場合、「何でこんなことが出来ないのか？！」と叱責してはダメなのです。

頭ごなしの叱責は、上司にとってただの憂さ晴らしか、「オレだったら、簡単に出来ているぞ」と裏返して自慢しているだけ。

何の解決にも繋がらないどころか、部下にとっては、気分を損ねたり、重圧になるだけですからね。

同じ意味で、「がんばれ」などの叱咤激励も、やり過ぎないよう気をつけたほうがいいですね。

環境を整える

最後に、業務指示において上司に必要なのは、部下が「出来ないことを出来るようにする」ための環境を整えることです。

労力や時間や予算などが不足しているのであれば、それらをどう補えば良いのか、他の選択肢も含めて検討・導入する。場合によっては計画の見直しもあるでしょう。

対外的な折衝において、部下の役職では不十分、であれば、上司が代わりに行ってやればよいのです。

もし、部下がさぼっていて出来ていないのであれば、なぜサボったか、どうすればサボらなくなるのかを、冷静に話し合い、本人から意見を述べるようにすべきですね。

これは、上司から怒鳴られるよりもよっぽど怖いので、効果てきめんです。

おわりに

業務指示を出すこととは、組織を運営することです。

一方的に業務指示を出すだけではなく、複数の部下に対して、同時並行的にこのような対応を行わなければなりませんので、上司は本当に大変です。

でも、「部下にしっかりと仕事をしてもらう」、それが一番重要な上司の仕事ですから、やるしかないのです。

部下から信頼される上司となる１０項目の条件

福ふくろう — Sun, 25 Apr 2021 03:17:00 +0000

上司になったら、一番、頭を悩ます問題が部下との関係。

部下と良い関係を作り上げるためには、自分自身が「部下から信頼される上司」になる必要があります。

しかし、これがなかなか難しいんですよね・・・。

こちらでは、「部下から信頼される上司」になるために、どうすれば良いのかとともに、さらに「部下から信頼されない上司」にならないために、何を意識すれば良いのかをご紹介します。

部下から信頼される上司とは
部下から信頼されない上司
部下から信頼されない上司のほうが多い
考慮すべきこと
上司が部下から信頼を得るためには
上司だけが意識すべきこと？

部下から信頼される上司とは

部下から信頼される上司であるための条件として、以下の１０項目があげられます。

部下から信頼される上司

部下から信頼される上司を10項目あげてみました。

誰に対しても分け隔てなく対応する
口が堅く、安心して相談できる
発言と行動が一致している
仕事上の判断が的確である
必要なとき、いつでも話ができる
部下の意見をしっかりと聴く
約束は守る
自分の意見を隠さずに言う
良くない状況でも部下をかばう
どんなことにも誠実に対処する

どの項目もシンプルで分かりやすく、また、納得できるものばかり。そして、どれもが重要だけれど、実行するのはとても難しいことではないでしょうか。

部下から信頼されない上司

では、部下から信頼されない上司とはどのような人でしょうか？

上記の「部下から信頼される上司」と反対の行動をとる人は、上司として部下からの信頼を得られませんよね。

具体的に例示してみると・・・。

仕事の割り当てや評価において、部下をエコヒイキしたり、厳しく当たる
口が軽く、秘密の話がダダ漏れになる
言うこととやることが全然違う（もしくは、かっこよいことを言うくせに行動しない）
仕事でトンチンカンな判断をして、意味不明な指示を出す
必要なときに限って行方をくらませたり、忙しそうに振る舞う
人の話を聞かない
約束は守らない。あるいは、約束しない
自分の意見は一切言わない
部下を叱り付け、部下に責任を押し付け、自分は逃げる
どんなことにも後ろ向きで、その場を適当にごまかそうとする

こんなところでしょうか？

これじゃあ、とてもじゃないけど、上司として信頼できないですよね。

部下から信頼されない上司のほうが多い

さて、あなたはこれまで、「部下から信頼される上司１０項目」を全て充たしている上司を見たことはありますか？

いくつかの項目が当てはまる人はいても、全てと充たしている人はそうそういないのではないでしょうか？

一方、部下から信頼されない上司１０項目、これら全てを充たしている人もそうそういないでしょう。

でも、７～８項目が当てはまる上司って、ずいぶんたくさんいるような気がしませんか？

こう考えていくと、「部下から信頼される上司になることは非常に難しい」のとともに、「部下から信頼されない人が多数、上司になってしまっている」と言えるのではないでしょうか？

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考慮すべきこと

ところで、「部下から信頼される上司１０項目」、ここまでは出来ているか・出来ていないかで見てきましたが、実際問題として、以下の２つの点を考慮すべきでしょう。

信頼される項目には達成度という幅があること
評価・判断しているのは部下であること

達成度という幅があること

上司と言えども人間、いつでも100％完璧に実行できているというのは、現実的ではありません。

ほとんど・大体・ある程度・ときどき・・・みたいな枕詞とともに、重要な場面か、どうでもよいときかなど、場合によって行動の仕方が変わることもあるはずです。

評価・判断しているのは部下であること

自己評価で「出来ている」と思っても、部下がそのように見ていなければ「出来ていない」ことになります。

＊ダメな上司ほど自分は出来ていると勘違いしているようですが・・・

逆に、自己評価が低くても、部下にとっては信頼できる上司という場合もあるでしょう。

出来ているか否か、そして、どの程度出来ているかは、部下が毎日、上司の立ち振る舞いを見て評価しています。

つまり、上司の日常の行動の積み重ねが評価されているのですね。

上司が部下から信頼を得るためには

上司になったら、部下から信頼を得たいですよね。

そのためには、上述の１０項目が出来ていることが望ましいのですが、・・・、これが本当に難しい。

であれば、まずは「部下から信頼されない行動」を取らないことに意識を集中してはどうでしょうか？

そもそも多数いるダメ上司は、「何を行ったらダメなのか」が分かっていないと考えられます。

だから、平気でダメな行動をとってしまい、信頼されない上司の烙印を押されています。

でも、もし、どのような行動がダメなのかが分かっていて、それを行わないよう意識することができれば、これだけでも言動に変化が起き、周囲から見え方は全く違ったものになるはずです。

その上で、「部下から信頼される行動」のうち、自分ができそうな項目を実行していく。

これを、毎日続けていくと、きっと「部下から信頼される上司」になれるはずです。

上司として部下から信頼されることは、本当に難しいものです。

ですが、上司となってしまった以上、日々、実直に努力を積み重ねるしかないのです。

上司だけが意識すべきこと？

ところで、この「部下から信頼される上司となる１０項目の条件」、よくよく考えると、上司・部下の関係に関わらず、人が人と信頼関係を結ぶ際にも、とても大切な項目でもあるのです。

他者との関係において、常に意識していけると、きっと良い人間関係を作れることでしょう。

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部下の成長のために上司が行うべきバックアップとは

福ふくろう — Thu, 22 Apr 2021 12:30:00 +0000

上司が行うべき部下の「バックアップ」について記します。

仕事上でバックアップと聞くと、

部下にしっかりとした指導・助言をすること
部下が困っているときに手助けしてあげること

をイメージしますよね。

でも、これら以外にも、上司ならではのバックアップがあります。

それは

部下が乗り越えるべきハードルを下げてあげること
他の組織から部下を守ってあげること

の２つ。

この２点は上司でなければできないバックアップであり、部下の成長を促すうえで欠かせないものなのです。

以下、具体的に解説していきます。

乗り越えるハードルを下げてあげる
部下を「守る」
まとめ

乗り越えるハードルを下げてあげる

部下の成長を促すために上司ができるバックアップ。

まずは部下が、「乗り越えるハードルを下げてあげる」ことについて解説します。

状況がよくないとき

上司から指示をされた初動段階では、部下は良い仕事をしようと張り切っています。

ところが、実際に進めていくと、想定外の問題が発生したり、部下本人の能力に比べてハードルが高すぎる「お題」であったことが分かったりします。

この場合、当初計画していたやり方では、想定していた成果か納期のいずれかが、実現するのは難しくなっていますよね。

でも、部下は「何とかやり遂げよう」と無理をするかもしれません。

あるいは上司に、「出来ません」と言い出せなくて、悶々としているかもしれません。

現実的に達成できない目標に部下が縛られている状態は、部下にとって本当に、よろしくありません。

そこで、上司であるあなたがハードルを下げてあげることが大切になってくるのです。

部下が自信を喪失しないように

もちろん、このままだと計画未達成が見えているので、組織にとってもよくないです。

上司であるあなたは、ハードルを下げるために何らかの手を打ちます。

その際、部下本人が自信を喪失しないよう配慮することが大切です。

組織として目標を達成するために、あなたが取るべき打ち手は、目的達成に向けた最善策であるべきです。

一方で、部下のハードルを下げるということは、部下の関わり度合いを下げることでもあります。

場合によっては、部下を担当から外すことあり、部下は、この時点で相当、自信を無くしかけています。

だからこそ、上司として伝え方と以降の関わり方には、部下に十分な配慮をしてあげることが大切なのです。

自信を失いかけている部下に対して、追い討ちをかけるような言動を取らないようにすべきなのです。

上司として言うべきは言う

この組織として「よろしくない状況」、事実は事実ですから部下と正しく共有しましょう。

問題点、特に「今の時点で部下に足りないものは何か」もはっきりさせるべきです。

一方、部下はそこまで努力していますので、それはちゃんと評価し労う。

その上で、これからどんな手を打つのかを説明し、部下が何をやるべきかを伝えるのです。

その際、当初想定していたものよりも、低めで実現可能な目標に設定し直す、つまり、ハードルを下げてあげることが大切になってくるのです。

事後フォローと公正な評価

あとは、必ず成し遂げられるよう、しっかりフォローしてあげましょう。

手取り足取りとするか、キョリをおいて見守るか、それは上司であるあなたのマネジメントスタイルと、部下の性格や今後の育成方針によって、様々な対応の仕方があるでしょう。

どのような対応を取るとしても、上司として絶対に怠ってはいけないことは「声がけ」です。

「どう？」「がんばってるね」こんなたった一言でも、あるのと無いのとでは大違いですから。

そして、人事評価においては、公平・公正でなければなりません。

目標を下方修正した以上、修正後の目標を達成したとしても、良くてイーブン、ハードルの下げ具合によっては、マイナスを付けざるを得ないかもしれません。

ここで温情措置を取るのは、部下本人のためにならないですから。

もちろん、各々の会社の評価制度により評価の仕方は異なるでしょうが・・・、

部下を「守る」

次に、「他の組織から部下を守る」こと。

「守る」と書くと大仰ですが、仕事をしていると、社内・社外を問わず、他組織と様々な折衝が発生します。

基本的には担当者である部下が対応するのですが、それが、うまくいかないときは、上司の出番となります。

対外的な上司の姿勢

問題が発生した際に、他の組織に対応する上司の姿勢ほど、部下の気持ちに影響を与えるものはないのです。

攻撃的である必要はありませんが、主張すべきは主張し、断固とした姿勢を見せる。

こじれていれば、場を落ち着かせ、解決の糸口を見出していく。

こちらに問題がある場合は、部下ではなく自らの責として謝罪する。

いろんな対応のパターンはありますが、少なくとも、まずは部下の不安感を取り除くことが大切だと言えます。

逆に、上司が体外的な対応で、逃げたり、部下のせいにすると、部下から絶対に信用されません。

部下のただの不注意や部下がサボっていたせいで話がこじれたなど100％部下に問題があると、きっと

「あいつのせいなのに！なんで上司である俺があやまらなきゃいけないんだ」

と思うでしょう。

誰でも腹が立って当然ですよね。

それでも、上司であるならば、謝らなければなりません。

なお、部下の手抜きや不注意で問題が起きたとき、部下本人を叱るのは一向に構わない、というか、ここで叱れないと上司失格です。

しかし、決して感情的に叱らないこととが重要であり、さらに他の人たちの前で部下を叱責すると、部下は（自分のことは棚にあげても）上司であるあなたに反感を持ち、信用することはなくなります。

くれぐれも気をつけてください。

根回し

さらに、上司ならではの「バックアップ」として、「根回し」もあります。

事前に、「かくかくしかじかで、今度、ウチの奴が相談に来るから、よろしくね」と伝えておくのです。

上司という相応の立場の人が、わざわざ言って来ると、相手の対応は変わります。

もちろん、何でもかんでも上司が出張っていると、部下の成長の妨げになりますし、下手に甘えられても困ります。

「根回し」をするのは、ここ一発の重要な案件に留めておくべきでしょう。

まとめ

部下に実行しようという気持ちになってもらうために、上司ならではのバックアップがあります。

そして、常日頃から、しっかりと部下の面倒を見ることと、それを部下に分かってもらうことは大切だといえるでしょう。

はじめて年上の部下をもったときに上司として意識すべきこと

福ふくろう — Sat, 24 Apr 2021 08:35:00 +0000

ある程度の社員数がいる会社でサラリーマンをやっていると、否応なく社内で立場の逆転が発生します。

先輩の上司になる、あるいは、後輩の部下になる、ということです。

年功序列がきっちりしていた時代でも、大なり小なり逆転現象はありましたが、団塊の世代がリタイアして以降、この年次の逆転はより頻繁になったのではないでしょうか。

さて、あなた自身が「年下の上司」となったとき、「年上の部下」とどのように接すべきでしょうか？

こちらでは、私自身の失敗談と合わせながら「はじめて年上の部下をもったときに上司として意識すべきこと」をご紹介していきます。

年上の部下、年下の上司
礼をもって接していたが・・・
年上の部下の仕事振り
話し合い、表向きは礼儀正しくしていたが・・・
ケンカ別れ
あんたももう少し何とかならないか
心情理解のギャップ
おまけ

年上の部下、年下の上司

私自身、年下の上司に仕えたこともあれば、年上の部下を持ったこともあります。

学生時代と異なり、年齢や入社年次は、ある一定以上のキャリアを積んでくると関係なくなってくるもので、あまり意識すべきことではないのでしょう。

それでも本音を言えば、どちらもイヤなものでした。

初めての年下の上司は、以前、同じ部署で一緒に仕事をしていた後輩でした。

彼が上司として赴任してきたときは、正直、やっかみのような感情を持ちましたし、素直に言うことを聞けない自分がいましたね。

また、初めての年上の部下は、私がグループ会社へ出向するという人事異動によるもので、同時に２人持つことになったのですが、２人とも、いわゆる役職定年者で一回り以上、年長でした。

現職時代は、そのときの私の役職よりも、かなり上のポジションまで上がっており、それこそ、つい先日まで、（当時の私のような）若僧をアゴで使っていたわけです。

それが、急にその部下になったのですから、おもしろくないに決まってますよね。

礼をもって接していたが・・・

幸か不幸か、年下の上司に仕えたほうが先だったので、年上の部下の複雑な気持ちは、かなり分かっていたと思います。

まずは、気をつけたのが、礼をもって接するということ。

私自身、年長者に対して失礼がないようにと、子供の頃からしつけられていたので、ぞんざいな態度を取ろうとしても取れなかったというのがあります。

ですが、それ以上に、年上の部下に対して「お前呼ばわり」する無礼な上司がいて、その人や部下である先輩たちの有様を見ていたのが大きかったと思います。

＊この上司は、私よりも年上でしたが・・・。

無礼な上司をみて

この上司、今であれば、パワハラで一発アウトの言動をとっていたのですが・・・、はっきり言って、見苦しいとしか言いようがありませんでした。

何かにつけて威張っている様は、小者が自分を大きく見せようとしているようで、まさに自分に自信がないから、虚勢を張っていると見えたのですね。

すると、話すことは正論であっても、「見栄で言っているのではないか？」と素直に受け取れなくなります。

そして、もし問題が起きたら、怒鳴り倒して責任逃れをするのではないかと思えてくるのです。

要は、人間として信用できない、ということですね。

一方、何人かいた年上の部下たちは、その無礼な振る舞いに屈辱的な思いで耐えていました。

仕事においては面従腹背、何か問題が起きれば足を引っ張ってやろうと機会を狙っていたのです。

このような人間関係で、組織がうまくいくはずがありません。

他の要因などもあって、しばらくすると、この年下上司は大降格となり、飛ばされていきました。

今考えると年齢の逆転だけが問題ではなかったと分かりますが、その当時は思いが至らず、ただ、年長者を蔑ろにし品性の低い言動を取っていたことが問題であると、強くインプットされたのです。

礼をもって接する

敬語で話す、命令口調で指示出しをしない、邪険に扱わない・・・。

上司・部下と言えど、それは会社の中の役割上の話に過ぎません。

年上の部下に対しては、自分が年下の人間からされてイヤなことは、絶対にしないように努めたのです。

＊それ以前から、いわゆる業者さんに対しては、相手の年齢は関係なく、尊大な態度を取らないように気をつけていました。もっとも、私的にも仲良くなって、相手が年下の場合は、タメ口をきいていましたが・・・。

しかしながら、これは最低限必要なことに過ぎず、やったからと言って、仕事がちゃんと回るものでもなかったのです。

さらに言えば、自分は礼をもって接するように努めても、相手にとっては出来ていないこともあると分かったのです。

年上の部下の仕事振り

さて、彼らの仕事振りがどうだったかというと、全く何もしないというわけではありませんでした。やらなければならないことは、渋々ながらもやっていたのです。

ただ、それは常にギリギリ最低限というレベルで、あわよくばその下限を下げようとするのです。

自分のやるべき仕事を他の人間に押し付けようとし、その相手は、彼らの直属の部下であり、私だったのです。

値踏みをしつつ、楽をしようという行動です。

彼らの部下たちは「いいかげん何とかして欲しい」と私に訴えてきますし、それ以前に私自身、たまったものではありません。

そんな状態だったので、クライエントからも、「手抜き」とクレームを受ける始末でした。

話し合い、表向きは礼儀正しくしていたが・・・

仕事をしない年上の部下２人と、それぞれと個別に、何度も話し合いをしました。

その際に、私が口にした言葉は、

「どうして、やらないんですか？」

「仕事なんだから、やるべきですよね」

「あなたの部下たちは、困っていますよ」

「じゃあ、どうしたいんですか？」

といったものです。

これらは「正論」ではありますが、稚拙としか言いようのない紋切り型の物言いです。

それに対して、彼らの答えは、

「前の人（＝私の前任者）は、文句を言わずにやってくれた」

「年を取ると、身体と頭がついて行かなくなるんだよ」

「あんたも、この立場になったら分かるから」

などなど。

イチイチ文句を言わず、そっとしておいてくれ、と言うことでした。

こんなやり取りが何度も繰り返され、その都度、「最低限、これだけはやってください」で締めくくっていたのです。

私がこんな物言いをしていたのは、私自身が未熟だったからです。

一方で、なぜ、最低限のことすら他人に押し付けようとするのかが理解できず、「いけしゃあしゃあ」と言い訳する態度には、本音ではむかっ腹を立てていました。

結果、表向きの態度は礼儀正しくしていたつもりでも、中身は出来ていなかったということです。

ケンカ別れ

ある日、よろしくない方（年長者でやる気がまったくない方、Ａさんとします）と話し合いをしていたときのことです。

いつものように、のらりくらりと言い訳を繰り返しラチがあかない態度に、我慢できなくなりました。

そして、

「そんなに仕事がイヤなんだったら、もう、会社を辞めればいいじゃないですか」

と言ってしまったのです。

言われた当のＡさんは、顔を真っ赤にして、

「気力と体力が続く限り、会社は辞めない」

と言い捨て、その場はケンカ別れとなりました。

この言葉を聞いて、「このオヤジは、一体、何をとぼけたことを言ってるんだ」と思いましたし、「何が気力と体力だ？エラそうに言うんだったら、ちゃんと仕事しろよ」とも思ったのです。

あんたももう少し何とかならないか

それから、冷戦状態が続きました。

幸いにも？、年長の部下たちは、私とは勤務場所がそれぞれ別（出先の事業所）でしたので、毎日、顔を合わせずに済んではいましたが、事態は悪いままだったのです。

しばらくして、まだマシな方（Ｂさん）から、話がしたいと連絡がありました。

開口一番、言われたのは

「Ａさんは自分が悪かったと反省している。だけど、あんたももう少し何とかならないか」

というものでした。

いわく

自分たちは、役職定年によって現職を退いた身である
現職当時に比べ、給料は格段に下げられた
今は、心身ともに楽な仕事をほどよくこなしながら、第二の職場の定年を迎えたい
あんたは先があるから張り切るのは分かるが、それを自分たちに押し付けないで欲しい

と。

年上の部下たちの置かれて居る状況を理解したうえで、それなりの配慮をせよ、というものです。

いかがでしょうか？

まさに、彼らにとっての本音ですね。

一旦、会社を”卒業”している以上、「仕事はほどほどに、平穏無事な毎日を過ごしたい」という心情になって当然だと思います。

本人たちも、そんな毎日が過ごせると思って（それが大きな勘違いなのですが・・・）、グループ会社への転籍を承諾したわけですから。

でも、この心情、他人にしてみれば、理屈では分かっていても、本当に理解し同調できるかと言われると、存外に難しいものだと思います。

上記のＢさんの発言を見て、多くの人は「気持ちは分からなくもないが、言ってることは甘過ぎる」と捉えるのではないでしょうか。

心情理解のギャップ

心情、本人にとっては正当なものであっても、他人が心底理解したり、受け入れらるとは限らないもの。

このギャップは、コミュニケーションエラーを引き起こす大きな原因になっているのです。

キャリアにおいて、相手が自分よりも若い人が相手だと、自分自身が通ってきた道として、その心情を理解しやすいかもしれません。

でも、相手が年長者では、自分自身がまだ経験していない状況にいると、本当の心情は分からないのでしょう。

一方、若い人は、先々を考えて自分の心情を押さえ込むことが多いでしょうが、今回の年長の部下のケースは、ある種の開き直りであるため、態度としては非常に分かりやすく表れています。

つまり、

若い人の心情は理解しやすいけれど、表に出さないことが多いので気づかない
年長者の心情は理解しがたいのに、行動だけが見えるため納得できない

ということです。

そして、心情を理解できたとしても、どこまで寄りそうか、あるいは、情に流されることなく対処できるかは、本当に難しいことです。

それでも、年齢や立場は関係なく、人と接するときは、礼をもってなすのとともに、心情理解に努めることが大切なのだと言えます。

私自身、これらは、今にして思うと、なのですが・・・。

おまけ

さて、事の顛末です。

Ｂさんの指摘に対して、私が答えたのは、

２人が置かれている状況は理解するけれども、だからと言って、自分がやるべき仕事をやらずに済まされるものではない
それぞれの仕事は、クライエントから決して高い評価を得ておらず、いつ何時、切られるか分からない
そうなると、若い社員たちの仕事がなくなる（つまり、職を失うのはあなた方だけではない、ということ）
この状況を理解したうえで、やるべきことをしっかりとやってもらいたい

と言ったものです。

これを言っても、すぐに何とかなるものでもなく、以降も、何度も話し合いを行いました。

あわせて、筋の通らないことには一切譲歩しませんでした。

すると、やがて、あきらめたのでしょう、２人とも露骨な「わがまま」は言わなくなりました。

仕事振りは相変わらずでしたけど。

ということで、結果はかろうじて「オーライ」となりました。

でも、「あの物言いは間違っていた。もっと配慮できていた」と忸怩たるものが多々あります。

それらは、後になって思えることなのですが・・・。

部下に仕事をしようという気持ちになってもらうために

福ふくろう — Tue, 20 Apr 2021 13:30:00 +0000

仕事において、部下に仕事をしてもらい成果を出してもらうよう働きかけることは、上司にとってとても大切な役割・・・。

なんだけど、世の中の上司の悩みのほとんどは「部下が仕事をしてくれない」と言っても過言ではないくらいとっても難しいことですよね。

そこでこちらでは、部下に仕事をしようという気持ちになってもらうため、どのように対応していけばよいか、私自身の経験をベースに記します。

部下の動機付けとフォロー
人は、一回言われたくらいでは分からない
繰り返し伝えることの大切さ
おわりに

部下の動機付けとフォロー

まず、上司としての理想は、部下本人が自ら「やります」と言ってくれることですよね。

このような反応をする部下は、高い資質を持っているうえに、案件の意味性を理解出来ていることでしょう。

上司は注意点を指示して、あとは必要に応じて軌道修正してやればよいので、とても楽ができます。

とはいっても、なかなか簡単に自ら「やります」とは言わないもの。

ほとんどの部下は、言われて初めて、渋々、「わかりました」と答えるでしょう。

そして、「わかりました」と言わせるためには、部下の「能力」「性格」「価値観」を踏まえた動機付けを行うこと、その後のフォローをしっかり行うことが大切となります。

人は、一回言われたくらいでは分からない

さて、部下に指示するときに意識しておきたいのは、「人は、一回言われたくらいでは分からない」という事実です。

部下に対して「あいつは、何回言っても分からん奴だ」って腹が立つことがあるでしょう。

でも逆に、あなた自身が、言われただけで全て分かるか？と問われたら、即座にＹＥＳと答えられるでしょうか？

初めて言われることは、聞いているときは理解しているつもりでも、時間が経つと、「あれ、何だったっけ？」ってなりますよね。

一部を忘れたり他の考えが入ってくると、頭の中がゴチャゴチャとなって、分からなくなりますから。

このように、人はその場では分かったつもりでも、分かっていないことが多々あります。

仕事においても同じ。

部下は、上司からの指示を分かったつもりでも、分かっていないことが多いのです。

繰り返し伝えることの大切さ

やる気には波がある

分かっているようで分かっていないのは、理解の仕方やレベル（精度）にムラがあるということです。そして、「やる気」には、もっとムラがあるのです。

「初めて指示されたときは、すごくやる気だったけど、よくよく考えてみると、何だか難しそうだし、分からないところもたくさんあるし、ちょっとなぁ・・・」

時間が経つと、部下のやる気は変わっている可能性があります。

そして、部下本人の性格やその日の気分でも「やる気」に大きな幅ができるのです。

繰り返し伝え、動機付けする

上司の言いたいことを、部下は一回聞いたくらいでは分からないし、理解にもやる気にもムラがある。

であれば、どうすれば良いでしょうか？

それは、同じことを伝える量を少なくして、時間を空けつつ、何度も伝えることです。

部下が鬱陶しいと思うくらい、上司から何度も何度も繰り返し伝えるのです。

何度も繰り返し言い続けることで、部下の理解は高まります。下ったテンションを元に戻せます。そして、上司であるあなたの本気度も伝わるのですね。

部下の「強み」を言い続ける

あわせて大切なのは、日常的に部下の「強み」を言い続けることです。

この「強み」とは、部下本人が考える「自分の強み」ではなく、上司であるあなたが考える「部下の強み」です。

この意味は、部下本人に自分の「強み」を自覚し、伸ばしてもらうのが第一義ですが、自分に自信を持ってもらうこと、そして、上司であるあなたが部下に「分かっている・認めている」と理解してもらうということもあります。

部下の仕事に対する動機付けの際にも、説得力は高まるでしょう。

つまり、「部下を信頼している」と、日常的に言葉で示すのですね。

これは、「褒める」とほぼ同じなのですが・・・、できるだけ”客観的に事実だけを述べる”ほうがよいです。

「褒める」ことは良いことですが、存外に難しいものです。

表面的な褒め言葉は、嘘くさく聞こえますし、ヘタをすると「褒めて、おだてて、やらせようとしている」と腹の中を見透かされるもの。

しかし、客観的な事実として「強み」を語られると、部下自身、自分のことを冷静に判断するようになり、上司の言葉に至っていないと自己評価すれば、それに合わせようと努力を始めるものなのです。

おわりに

「部下に実行しようという気持ちになってもらう」、それは、やってもらいたいことを初めて伝えるとき、つまり、最初の指示出しするときが、もっとも重要なポイントとなるのは間違いありません。

しかし、それだけで済ませるのではなく、日ごろからの対話を通じて、上司として信頼していることを示し、また、指示出し後も関わり続けることが大切だといえるでしょう。

部下に成長してもらうために、上司としてなすべきこと

福ふくろう — Thu, 15 Apr 2021 16:27:46 +0000

部下の成長こそが、上司の最大のよろこび
現実的な部下の成長支援とは
これだけは気をつけたい3つのポイント
おまけ

部下の成長こそが、上司の最大のよろこび

上司という立場にとって、人を育てることは、最もやりがいのある仕事だといえます。

部下に立派に成長してもらうべく、指導する、支援する。

時に見守り、時に突き放す。

様々な対立があり、諍いがある。

上司として、常に葛藤が付きまといます。

「本当にこのやり方でいいのだろうか？」と。

それでも、日々のちょっとした言動から、部下の成長を実感し、喜びを感じる。

そして、部下が大きな壁を乗り越え、「一皮むける」「化ける」ときがきます。

この瞬間こそが、まさに「上司冥利に尽きる」を実感するときだと思います。

一度でも、部下の劇的な成長振りを目の当たりにすると、もう病みつきになってしまうでしょう。

部下に成長してもらうことは、それくらいやりがいのある仕事なのですが、だからゆえに、本当に難しいものだと思います。

現実的な部下の成長支援とは

がっぷり四つで部下の成長支援に取り組むということは、メンター、いわゆる「師匠」的な立場になることを意味します。

これには、上司の育成スキルと共に、実に大きなエネルギーが必要です。

部下個々人の「能力」や「性格」、「価値観」に合わせた育成プランをつくり、具体的な業務を与え、ＯＪＴ（仕事を通じた訓練）を行うわけですから。

育成対象となる部下が1人か2人であればまだしも、5人、10人となると現実的には不可能です。

やはり、ここは実状に合わせた形で、組織として取り組むのがよいでしょう。

具体的には、すでにある組織の中の階層に基づいて、各々が「メンター」として、後進の育成を行うような仕組み作りをすることです。

おそらく、ほとんどの会社で、すでにこの方式を採用していることと思います。

（そして、ほとんどの会社で、うまく機能していないと思うのですが・・・）

あなたが課長だとして、所管する組織の中には階層があるでしょう。

あなたをトップに、係長・主任といった役職もあれば、ベテラン・中堅・若手といった年齢層もあり、仕事上のグループにおける役割などもあるでしょう。

その中で、「誰が誰を育成する」というのを決め、実行していくのです。

ここであなたがやるべき仕事は、

　Ｎｏ.２である係長のメンターになる

ことです。

具体的には、

「誰が誰を育成するか」を決めること
各育成担当者に「どう育成するか」を計画させること
各育成担当者に「実際に正しく行っているか」確認させ、是正させること

を、係長に行わせるのです。

人材育成に関する組織全体のマネジメントを係長がしっかりと行えるよう指導することが、課長であるあなたの「部下の成長支援」業務になります。

要は、係長に課長の仕事ができるように育成する、ということですね。

これだけは気をつけたい3つのポイント

その際に、気をつけるべきポイントは３つあります。

メンターとして常に関わる

一つ目は、「係長に権限委譲はする、けれども、丸投げするのではなくメンターとして常に関わる」ということです。

繰り返しになりますが、係長に課長の仕事ができるようになってもらうことが、あなたの仕事の目的になります。

係長への指導・支援はきっちり行うべきであり、そのためには履行確認、つまり、あなたの組織内での人材育成の状況がどうなっているか、常に自分自身の目で確認しておく必要があるのです。

そして、もし仮にうまくいっていなかったとしたら、係長に対して指示・指導を行い、最終の結果責任はあなたが取らなければならない、ということです。

係長のせいにはできませんよ、ということです。

口を出さない

二つ目は、「口を出さないように我慢する」ということです。

まず、あなたの育成対象である係長は、おそらく、初めからスムーズにできないでしょう。

それを見ていると、ついつい口出しをしたくなりますが、ギリギリまで我慢すべきです。そうでないと、係長は成長できませんし、やる気を削いでしまいかねませんから。

次に、主任以下の育成担当者に対して言いたいことがあっても、あなたが直接、指導してはいけません。

頭越しをされた係長の立場がなくなりますし、言われたほうも課長と係長との板ばさみになって困りますから。

係長に状況を聞き、そのうえで、是正案を考えさせ、実行させることが肝心です。

疎外感を我慢する

三つ目は、「つまらないなと思っても我慢する」ということです。

部下の成長を支援する仕事で一番楽しいのは、

「やる気があって、伸びしろの大きい若手を指導し、その成長を見守る」

ことは、ご理解いただけると思います。

ところが、対象である係長は、普通に考えれば、すでにある程度のレベルに達している人です。なので、なかなか教え甲斐を感じにくいんですよね。

人によっては、素直に喜ばなければ、感謝もしてくれません。むしろ、「小姑みたいに口を出さないで欲しい」って言いかねませんから。

それと、この「人材育成」の仕組みは、係長を中心として組まれています。

主任以下のメンバーは、係長のほうを向くこととなり、あなたは”蚊帳の外”扱いとなります。

これは、寂しいものです。

だからこそ、ついつい、口出しをしたくなるのですが・・・、我慢するのです。

そういう意味でも、最後の三つ目「つまらないなと思っても我慢する」が、一番ハードかもしれません。

おまけ

もしかしたら
「係長を育成して力を付けられたら、オレの課長ポストを盗られるじゃないか！」

という風に思われるかもしれません。

が、そんなケチくさいことを考えるのは、やめましょう。

メンターとして、係長を課長相当という自分と同格レベルに育て上げるということは、課長以上の立場がやっておかしくない仕事ですからね。

それを立派にやり遂げるということは、課長より一段上の仕事をしたということであり、かつ、結果として組織全体のパワーアップが図られているわけですから、良い評価を得られるに決まっています。

逆に、そもそも、部下の育成を出来ない人は、いつ、課長職を解かれてもおかしくないですから、そちらのほうに危機感を持たれた方が良いかもしれませんね。

関連「上司にしたい歴史上の人物」のランキングから読む部下の目線と上司の心構え

上司という「職務としてリーダー役を命じられた人」が考えるべきこと

福ふくろう — Sat, 17 Apr 2021 23:31:00 +0000

ものすごいリーダーって誰？
リーダーに対するイメージ
サラリーマンのリーダーシップとは

ものすごいリーダーって誰？

ビジネスの世界で、ものすごいリーダーは？と聞かれたら、誰を思い浮かべますか？

そして、どのような点が、すごいと思いますか？

海外では古くはロックフェラーやカーネギー、モルガン、・・・。

GEの経営者で「経営の神様」といわれたジャック・ウエルチ。

近年では、アップルの創設者であるスティーブ・ジョブズ。

日本の経営者でいえば、古くは、渋沢栄一や岩崎弥太郎、松永安左エ門、小林一三、・・・。

以降、松下幸之助、井深大、盛田昭夫、稲盛和夫、永野重雄、土光敏夫、そして、ソフトバンクの孫正義、ユニクロの柳井正、楽天の三木谷浩史などなど。

他にも、もっともっとたくさんの方々がいらっしゃいます。

（順不同、敬称略）

リーダーに対するイメージ

私がぱっと思い浮かべたのは、経営者としては異質だと思いますが、坂本竜馬でした。

そして、次に思い描いたのが本田宗一郎です。

偏った考え方かもしれませんが、私がイメージするリーダーとは、

大きな理想像を描いている
その理想を実現するために、遮二無二突っ走る
強烈な人間的魅力を持っている

人なのです。

これまたイメージですが、リーダーとなる人は、雄弁で声がでかくて、大きな夢を語り続け、常に明るく前向きであること。

自分がやりたいことを好き勝手にやっているのですが、いつのまにか周囲を巻き込んでしまう（＝フォロワーとさせてしまう）、そんな魅力をもっている人じゃないかと思います。

サラリーマンのリーダーシップとは

サラリーマンが、上司と言う立場になると、リーダーシップが求められます。

そもそも「リーダーシップとは、何ぞや？」について、いろいろな定義がありますが、一言で言えば、

「リーダーという人の上に立つ人間が身につけるべき考え方と所作のあり方」

なのだと言うことです。

上で述べたリーダーは、創業者であり経営者である人、自然にリーダーになるべくしてなった人とも言えるでしょう。

一方、サラリーマンで上司になった人は、「職務としてリーダー役を命じられた人」です。大企業の社長であっても、株主に任命されたリーダーなのです。

ある程度、人の上に立つ素養があるからリーダー役を命じられていると考えられますが、それでも上述の自然発生的なリーダー達とは本質的に異なるわけですよね。

にもかかわらず、偉人とも呼ぶべきリーダーから「理想的なリーダー像」を描くものだから、話がややこしくなるのではないかと思うのです。

（要は、凡人が偉人のマネをすると本人は思い悩むし、それにつき合わされる部下はたまったものじゃないということ）

では、任命されたリーダーはどうあるべきかですが、

「自分のミッションを正しく理解し、実行すること」

に他ならないと思います。

このことはリーダーだけにあてはまるのではなく、組織に属する人であれば全員に言えることですね。

つまりは、やるべきことをやるのみであって、何か特別なことをやる必要はない、ということ。

リーダーという立場の人は、「理想的なリーダー像」という幻想は一旦忘れた上で、自分の足元をしっかりと見つめなおすことが大切ではないかと思います。

そのほうが、自身の「心の安寧」になると思いますし。

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マネージャーってしょぼいの？セコイ存在？リーダーとの違いって何？

福ふくろう — Sun, 25 Apr 2021 13:35:00 +0000

ウォーレン・ベニスという方をご存知でしょうか？

南カリフォルニア大学リーダーシップ研究所の所長で、リーダー論の権威と言われる方です。

ウォーレン・ベニス氏が説くリーダー論は、すごく納得できるもので、特にマネジメントとリーダシップは、質的に完全に違うものと強調している点に、とても共感しています。

実際、多くの管理職の方々が「管理職はツライよ」と感じている原因は、マネジメントとリーダーシップをごちゃごちゃにしているからだと思っていますので。

ただ、ウォーレン・ベニス氏のマネージャーとリーダーの役割に関する主張には、大きな違和感を感じています。

その違和感とは「マネージャーはしょぼい・せこい」と定義付けしていることなんです。

マネージャーとリーダーの違い
マネージャーとリーダーの仕事が、ゴチャゴチャになっている
マネージャーがすべき仕事とは？
リーダーよりマネージャーであることが大切

マネージャーとリーダーの違い

以下、マネージャーとリーダーの違いに関するウォーレン・ベニス氏の主張の引用です。

これはマネジメントとリーダーシップの違いとも言えるでしょう。

マネージャーは「管理」し、リーダーは「革新」する。
マネージャーは「模倣」し、リーダーは「オリジナル」である。
マネージャーは「維持」し、リーダーは「発展」させる。
マネージャーは「秩序に準拠」し、リーダーは「秩序を創り出す」。
マネージャーは「短期的な成果」を、リーダーは「長期的な成果」にこだわる。
マネージャーは「いつ、どのように」を、リーダーは「何を、なぜ」を、問う。
マネージャーは「費用対効果（損得）」に、リーダーは「可能性」に目を向ける。
マネージャーは現状を「受け入れ」、リーダーは現状に「挑戦」する。
マネージャーは「規則や常識通り」に行動し、リーダーは最善を求め「規則を破ることも辞さない」。
マネージャーは「能吏」であり、リーダーは「高潔な人格」が求められる。

ざっと読まれて、どんな印象を持たれますか？

マネージャーとリーダーを対比させているし、そもそもウォーレン・ベニス氏は『リーダー論』の権威だからなのでしょうけど、字面だけを見ると、リーダーに比べマネージャーの仕事をやたらにセコイというか、ショボイものとして定義していますよね。

私が感じた違和感は、このマネージャーのことをしょぼくてセコイ存在にしていることなのです。

参考上司という「職務としてリーダー役を命じられた人」が考えるべきこと

マネージャーとリーダーの仕事が、ゴチャゴチャになっている

昨今のマネジメント論では、マネージャーの仕事を、上述のリーダーがやるべきことで語られているケースが多いです。

マネージャーは、革新的であれ！

オリジナリティをもって組織を発展させろ！

とか、ね。

でも気になるのが、上述のマネージャーがやっている「管理」とか「維持」といったことは、誰がやるべきなのか？ということ。

その答えはやっぱり、管理職＝マネージャーの立場にある人ですよね・・・。

つまり、今のマネージャーは、しょぼい・せこいと思われるマネージャーの仕事と、リーダーが担うべき格好の良いことを同時にやらなければならない、ということなのです。

マネージャーと言う立場になったら、この両方のスキルを持ち、かつ、バランスよく発揮する力が求められます。

しかし、それは非常に難しいことであり、多くのマネージャーは、能力的に無理なのでは？と思うのです。

（よっぽどのスーパーマンでも、絶対にできないですよ、こんなこと）

一方で、いわゆる部下たちは、マネージャーに対して、高いマネジメントスキルとリーダーシップを同時に求めます。

そして、ちょっとでも出来ない上司に対して、「ダメな上司」と見下すのです。

お互いに不幸な時代ですよね。

・・・・・・・・・・

マネジメントとリーダー、両方の仕事がゴチャゴチャになって、全部マネージャーがやるべきであるという時代。

現実的には、どっちもまともに出来ずに、部下とのキョリは離れていくという悪循環。

これらが高じて、心身を損なうマネージャーが増えているとの話もあります。

この状態から抜け出す最善の方法は、

マネジメントとリーダーシップは完全に別物と考え、両者を区分し、まずはマネージャーとしての仕事をしっかり行うほうが良い

と考えます。

関連上司は部下から絶対に嫌われる。だからこそ必要な上司の心構え（覚悟）とは

マネージャーがすべき仕事とは？

上述のマネージャーの仕事として書かれている項目、リーダーと対比するとセコク見えますが、一つひとつを見ていくと、とても大事なことばかり書かれているのです。

例えば、こう読み取ったらどうでしょうか？

「管理」とは、状況を正確に把握し、遅滞・過不足なく遂行させること
「模倣」とは、成功事例を基に、その再現を着実にこなすこと
「維持」とは、今より悪くならないような手立てを打つこと
「秩序に準拠」とは、ルールを守り、逸脱による破壊から回避すること
「短期的な成果」とは、当期目標という事業継続の最重要事項を達成すること
「いつ、どのように」とは、具体的かつ現実的な業務遂行のマイルストーンを描くこと
「費用対効果（損得）」とは、事業継続上、重要は判断事項を行うこと
「受け入れ」「規則や常識通り」とは、現実的で安定的な選択をなすこと

そして、とても保守的ではありますが、ウォーレン・ベニスが最後に記した「能吏」は、

マネージャーは「能吏」でなければ、組織と事業の安定性・継続性は保てない

ことだと言えるのです。

リーダーよりマネージャーであることが大切

もし、数多いるマネージャーの皆が皆、ベニスの説くリーダー的な行動に終始するどうなるか？

たま～にホームランは出るかもしれませんけど、その前に三振の山を築くのは目に見えていますよね。

さらに言えば、ホームランが出る前にコールド負けとなる可能性も十分あるでしょう。

ぶっちゃけ、リーダーぶって大言壮語を吐くクセに、ろくすっぽ仕事ができないバカ上司って山ほどいますしね。

ところでマネージャーの立場にある方に質問。

あなたは、上記のマネージャーの仕事を全てしっかりと出来ていますか？

リーダーに比べて、しょぼくてせこく見えるマネージャーものすごくハードルが高いことばかり。

なので、「俺はできている！」と言える人は、ほとんどいないのではないでしょうか？

マネージャーとして足元を固めるというのは、保守的と捉えられる仕事を堅実にこなしていくことであり、それは、本当に難しいことだと思います。

だからこそ、しっかりと仕事に向き合っていくことが大切だと言えるのではないでしょうか。